Вера в стратегию непоколебима

Каждая игра уникальна и имеет свои правила.

Первое правило — самое фундаментальное и часто нарушаемое — это определение бизнеса.

Как часто вы слышали, как компания говорит: «Мы не в бизнесе X (где X — это что-то прибыльное, стабильное и скучное), мы в бизнесе Y (где Y — это что-то новое, растущее и захватывающее)?»

Пример: «Мы не занимаемся подшипниками, мы предоставляем решения для глобальной бесперебойной мобильности».

Границы бизнеса определяются там, где начинается и заканчивается экономический рычаг.

Слишком широкое определение бизнеса приведёт к тому, что вы будете участвовать в конкурентной борьбе там, где потерпите поражение. Слишком узкое определение приведёт к потере не только прибыли, но и возможностей для масштабирования и других форм рычага, которые критически важны для вашего бизнеса.

Именно поэтому мы в SCG иногда говорим, что границы бизнеса обнаруживаются, а не определяются. Вы находите их, когда сталкиваетесь с ними, как тот самый койот из известного мультфильма, который узнаёт о законах гравитации только после того, как падает с утёса.

Правильное определение бизнеса основывается на понимании как масштаба, так и ограничений затрат, возможностей и взаимодействия с клиентами между продуктами и рыночными сегментами.

Вот наш любимый пример: подвесные моторы. Возможно, вы уже видели этот пример, но повторение не повредит. В корректно определённом бизнесе существует сильная связь между относительной долей рынка и рентабельностью. Но взгляните на это:

Почему здесь связь нарушена?

Потому что подвесной мотор — это всего лишь один из видов небольших моторов. OMC изначально расшифровывалось как Outboard Motor Company (Компания подвесных моторов) — они занимались только этим. Yamaha производит множество различных небольших моторов, включая те, что используются в мотоциклах и газонокосилках. Это позволило Yamaha намного быстрее спуститься по кривой опыта в производстве небольших моторов, снизить свои производственные издержки и повысить маржу.

Корректное определение бизнеса в этом случае заключалось не в подвесных моторах, а в небольших моторах. Если учитывать это, картина становится логичной.

Спустя десятилетия Netflix совершил одно из самых успешных корпоративных перерождений, когда успешно перешел от физической дистрибуции DVD к производству и распространению цифрового контента. Но прежде чем добиться этого успеха, они едва не потерпели поражение из-за неверного понимания основ бизнес-определения.

Затраты и возможности двух видов деятельности (физического и цифрового) действительно различались, но взаимодействие с клиентами оказалось практически идентичным.

Правильное решение состояло не в разделении компании, а в создании единого лица для клиентов и двух операционно-разделённых цепочек поставок: одной, сосредоточенной на логистике физического распространения DVD, и другой, занимающейся производством и дистрибуцией цифрового контента. После потери 1 миллиона подписчиков и около двух третей своей рыночной капитализации Netflix был вынужден изменить курс.

Мы также отмечаем, что определение бизнеса может эволюционировать с течением времени, поскольку меняются рынки, клиенты, конкуренты, правила и технологии.

Главный вывод здесь в том, что правильное определение бизнеса — это основа хорошей стратегии. Без этого вы не сможете конструктивно обсуждать последующие концепции.

Ключевой признак корректно определённого бизнеса — лидер в этом бизнесе обладает превосходной экономикой.

Поэтому быть лидером — это хорошо. Рыночный лидер имеет возможность реинвестировать свою прибыль, чтобы расширить своё лидерство и укрепить устойчивость своей прибыли в будущем. Иногда лидеры могут даже использовать свои ресурсы, чтобы изменить правила игры в свою пользу.

Но преимущества экономики лидерства не приходят автоматически. Это определяет парадокс лидерства: чем сильнее позиция бизнеса, тем выше вероятность, что он работает ниже своего полного потенциала. Руководителям необходимо активно работать, чтобы избежать ловушки «удовлетворительной недоработки».

На большинстве рынков две или три ведущие компании получают всю реальную экономическую выгоду, оставляя остальных ни с чем. Это означает, что если вы являетесь последователем, самый фундаментальный стратегический вопрос, с которым вы сталкиваетесь: Можем ли мы стать лидером?

Если путь к лидерству существует, вы должны им воспользоваться; добравшись туда, вы должны продолжать стремиться к совершенству. Не довольствуйтесь просто быть лучше, если возможно стать абсолютным лучшим.

Если же нет возможности стать лидером, тогда вам нужно либо использовать правила игры (например, найти форму дифференциации, которая компенсирует ваши недостатки масштаба), либо изменить эти правила (т.е. стать нарушителем традиций). Такие стратегии часто приносят хорошую прибыль, отчасти потому, что многие лидеры довольствуются своей позицией и не стремятся к дальнейшему развитию.

Пусть другие работают ради «удовлетворительной недоработки»; в SCG мы считаем, что стратегия заключается в том, чтобы открыть путь к полному потенциалу.

Все успешные стратегические проекты затрачивают значительное время и усилия на выполнение двух вещей:

1. составление карты текущего состояния пулов прибыли в отрасли;
2. моделирование возможных сценариев, показывающих, как эти пулы могут эволюционировать.

Карта пулов прибыли — это распределение общей экономической прибыли, полученной на каждом этапе цепочки ценности. Для её составления сначала нужно правильно определить бизнес.

Моделирование изменений пулов прибыли требует использования таких инструментов, как кривые опыта (e-curves) и кривые жизненного цикла (s-curves), которые позволяют моделировать многие переменные с высокой степенью уверенности на среднесрочную перспективу, а иногда и на более длительный срок.

Вот пример — старый, но хороший.

Kodak не был, как считают многие, «застигнут врасплох» появлением цифровой фотографии; на самом деле, анализ кривых опыта в начале 1990-х позволил Kodak достаточно точно предсказать год, когда цифровая фотография обгонит традиционную плёнку.

Почему они не воспользовались этим знанием — это длинная история, которая частично объясняется культурой, а частично естественным нежеланием каннибализировать свой собственный источник прибыли.

Вот как эволюционировал пул прибыли в области фотографии с 1995 по 2005 годы.

Обратите внимание на нечто удивительное: пул прибыли на самом деле стал больше после того, как цифровая фотография вытеснила традиционную плёнку. Проблема для Kodak заключалась в том, что пул прибыли сместился с производства и обработки плёнки на производство карт памяти.

Иными словами, определение бизнеса изменилось; единицей опыта стали не миллионы метров произведённой плёнки, а миллионы гигабайт созданной памяти. Именно поэтому компания SanDisk, которая производит карты памяти для множества применений за пределами фотографии, забрала большую часть прибыли в бизнесе цифровой фотографии.

Какие изменения могут привести к подобным сдвигам в вашей отрасли? Подумайте о факторах, которые находятся вне вашего контроля и могут повлиять на ваш бизнес в течение следующих пяти лет. Например: экономическая неопределённость, глобальные конфликты, нарушения торговли, изменения климата и искусственный интеллект.

Перед лицом турбулентности вам нужно использовать доступные инструменты для моделирования того, что возможно, а также применять сценарии и чувствительные анализы для учёта оставшейся неопределённости там, где это важно.

Это позволит вам создать устойчивый портфель решений: основной набор смелых, безусловных действий, которые подходят при любом сценарии, а также ряд ставок, которые будут окупаться в зависимости от развития событий в будущем.

Кроме того, нужно осознавать: если изменение — это постоянная величина, то адаптивность — обязательное условие. Ваша стратегия должна быть достаточно чёткой, чтобы организация могла её реализовывать, но при этом оставаться гибкой, чтобы предугадывать и реагировать на изменения обстоятельств.

Термин «клиентоцентричность» часто используется слишком широко, но правда в том, что компании, которые начинают сосредотачиваться на себе, обычно быстро умирают.

Напротив, компании, которые действительно уделяют внимание своим лучшим клиентам, как правило, процветают. Но что это означает на практике?

Во-первых, это понимание того, кто ваши клиенты, что им важно, что они покупают у вас и почему, что они покупают у ваших конкурентов и почему, а также что нужно сделать, чтобы они остались с вами и покупали больше. Это называется сегментацией клиентов.

Во-вторых, это понимание, какие из ваших клиентских сегментов приносят основную часть вашей прибыли. Это касается прибыльности клиентов и продуктов.

Как и пулы прибыли, клиенты не остаются на месте; их нужно внимательно отслеживать и постоянно экспериментировать.

Завоевание лояльности самых прибыльных и быстрорастущих клиентских сегментов лежит в основе стратегии работы с клиентами. Для концепции, которая обсуждается так часто, лояльность, удивительно, часто оказывается неверно понятым понятием.

Самое распространённое заблуждение — путать лояльность с эксклюзивностью. Будь то чипсы или облачные технологии, клиенты чаще всего распределяют свои покупки больше, чем компании предполагают.

Цель — не эксклюзивность, а удержание клиентов на более длительный срок, увеличение их покупок со временем и побуждение их рассказать о вас своим друзьям. Идеально, если при этом вы будете их восхищать, но для большинства компаний уже просто не отталкивать их — хорошее начало.

Полное изучение постоянно развивающегося пересечения лояльности и прибыльности обеспечит компаниям работу на долгие годы.

На самом деле, самой большой проблемой для многих компаний станет сохранение фокуса на клиенте по мере их роста. Стартапы ориентированы на клиентов в силу необходимости; великие компании вкладываются в культуру, процессы и технологии, которые позволяют добиться близости к клиенту в масштабах крупной организации.

Этот последний пункт посвящён воплощению в жизнь.

(Но разве мы не говорили о стратегии?) Вздох.

Никто не должен говорить о стратегии и её реализации как о двух отдельных понятиях. Наша компания, SCG, была основана на результатах, что означает, что нас не интересуют интеллектуально элегантные стратегии, которые невозможно реализовать.

Всё в стратегическом проекте — от разработки начальных гипотез до определения приоритетности и распределения ресурсов — должно учитывать проблемы, связанные с их реализацией.

Этих проблем много, и есть множество способов их преодоления. Давайте начнём с двух: одна связана с тем, что необходимо решить, другая — с тем, как это сделать.

Что должна решать стратегия?

Неизбежная реальность бизнеса заключается в том, что рост порождает сложность, а сложность убивает рост. Почему? Потому что при появлении сложности бюрократия никогда не бывает далеко. Бюрократия — враг скорости, а скорость необходима для роста. Следовательно, любая стратегия роста должна учитывать операционную модель компании.

Другими словами, стратегия должна отвечать не только на вопрос: «Где находятся самые большие возможности для прибыльного роста?», но и на вопрос: «Как именно эта конкретная компания может реализовать эти возможности эффективно, результативно и повторяемо?»

Как создавать стратегию с учетом реализации?

Для этого нужно отказаться от старого «горизонтального» подхода к разработке стратегии.

Когда-то консультанты тратили недели и месяцы на создание фактологической базы и обсуждение её последствий, прежде чем переходить к этапу реализации. В результате можно было легко завершить шестимесячный процесс стратегического планирования такими поразительными выводами, как, например: «Нам нужно побеждать в Китае».

Мы считаем, что одно из преимуществ гипотезно-ориентированного подхода к стратегии заключается в том, что он позволяет вашей управленческой команде быстро определить действия, которые не вызывают сомнений, — те, что очевидно необходимы для успеха.

Вместо того чтобы добиваться точности до пятого знака после запятой в вопросе, почему вы должны побеждать в Китае, мы считаем правильным сразу сотрудничать с китайской командой, чтобы выяснить, что именно для этого потребуется. И делать это нужно не теоретически, а через пилотные проекты в реальном мире, тестируя и обучаясь, быстро внося изменения и определяя, что работает, а что нет.

Таким образом, пока ваша управленческая команда размышляет над более спорными или неоднозначными вариантами, у вас уже есть план по завоеванию Китая, проверенный на практике и готовый к масштабированию.

Можно с уверенностью сказать: мы не верим в существование «хорошей стратегии, плохо реализованной». Существуют только хорошие стратегии, успешно реализованные, и… всё остальное, над чем работают другие.

Мы живём в мире постоянной турбулентности, но основные принципы стратегии остаются неизменными. Контекст меняется, но концепции остаются теми же. Если вы чувствуете себя немного перегруженными, как и многие наши клиенты, сейчас может быть самое время вернуться к фундаментальным принципам стратегии.

Эти пять убеждений не являются исчерпывающим набором знаний, необходимых для того, чтобы назвать себя стратегом. Но эти темы лежат в основе нашей работы, и клиенты, которые достигают результатов, к которым мы стремимся, следуют этим принципам так же, как и мы.

Устойчивый и прибыльный рост — это сложно. Но именно этого он требует.