Лидерство в эпоху нестабильности: стратегии успеха

В последние годы дождей явно было предостаточно. Мы живем в мире, где новые потрясения, такие не стабильные геополитические отношения в мире и возвращение инфляции, накладываются на предыдущие потрясения, включая глобальную пандемию и сбои в цепочках поставок, которые, в свою очередь, усилили давние тенденции, такие как цифровизация и устойчивое развитие.

• Искусственный интеллект для модернизации ИТ: быстрее, дешевле, эффективнее.
• Внимание: обновите свою личную операционную модель.

Практически во всех наших недавних беседах генеральные директора, члены правления и другие лидеры бизнеса выражают общее мнение: комбинация этих потрясений создала, возможно, самую сложную среду, с которой когда-либо сталкивались управленческие команды, и ситуация, вероятно, вряд ли изменится в ближайшее время. Мы вошли в эпоху нестабильности.

Такие бурные времена проверяют лидерские качества. Сегодня некоторые уходят с трассы, чтобы спрятаться, а другие меняют шины на дождевые и жмут на газ.

Мы видим два типа бизнес-лидеров. Первый тип занимает осторожную и оборонительную позицию, справляясь с нестабильностью и неопределенностью. Эти лидеры сосредоточены на текущих угрозах, уделяя внимание планированию сценариев, подготовке к возможным сбоям, управлению балансом, краткосрочной эффективности и мониторингу инфляции. Большинство руководителей высшего звена, по нашему опыту, относятся к этой категории.

Однако есть и второй тип лидеров, которые одновременно принимают меры предосторожности и используют нестабильность как катализатор для новых возможностей. Эти лидеры активизировали свой настрой, смело двигаясь вперед, и оживляют элементы своей стратегии, которые, возможно, ранее находились в спящем режиме. Они играют и в защиту, и в нападение.

Это разумный подход.

Исследования SCG показывают, что исключительно оборонительная стратегия обычно приводит к среднему уровню производительности компаний, в то время как агрессивный подход может привести как к победам, так и к катастрофическим провалам. Лучшие лидеры и компании совмещают оба подхода: они осторожно управляют рисками, но при этом активно преследуют возможности.

Эти лидеры думают о следующем десятилетии, а не о следующем месяце. Они побуждают свои организации пересматривать возможности и перестраивать стратегическую игровую доску в условиях текущей нестабильности. Они переоценивают стратегии слияний и поглощений (M&A), перераспределяют ресурсы, переосмысливают кадровую политику в постпандемическом мире и фокусируются на долгосрочных инновациях.

Как сказал один из генеральных директоров: «Я не хочу сравнивать нашу производительность с отраслью – я хочу переосмыслить саму отрасль».

Лучшие лидеры и компании совмещают оба подхода: они осторожно управляют рисками, но при этом активно преследуют возможности.

Что отличает эти два типа лидерских подходов? Это врожденные различия в отношении к риску? У одного из них лучше развита «управленческая микроскопия» (фокус на ближайшем будущем), в то время как другой отдает предпочтение «телескопу» (долгосрочной перспективе)? Или существует какой-то другой нематериальный фактор, который позволяет этим управленческим командам и их организациям работать по-другому?

Когда эти компании начинают извлекать выгоду из нестабильности, мы видим, что амбидекстры (управленческие команды, умеющие совмещать два подхода) процветают в этой среде, а не просто выживают. Эти лидеры, которые одновременно осторожны и решительны, оттачивают три ключевых конкурентных преимущества, которые создают «альфу» в организационной производительности: это аналитика, приверженность и исполнение. Генеральным директорам и советам директоров следует бросить вызов своим организациям, чтобы оценить, насколько они могут претендовать на обладание каждым из этих преимуществ, а если не могут, то как быстро их развить.

Когда то, что вероятно произойдет, понятно, глубокое понимание ситуации может быть полезным, но не обязательным. Однако, как хорошо знают финансовые трейдеры, при высокой нестабильности аналитическое преимущество становится особенно ценным. Невозможно быть правым каждый раз, но если вы будете правильно видеть через «туман» на 10% чаще, чем конкуренты, это обеспечит значительное конкурентное преимущество. Для этого необходимо вкладывать ресурсы, время и усилия в то, чтобы выйти за рамки традиционного анализа и общепринятой мудрости.

Аналитическое преимущество строится на основе детализации, глубины и разнообразия.

• Детализация важна, поскольку воздействие потрясений и трендов по-разному проявляется в разных регионах. Например, когда поставки продовольствия и металлов нарушены из-за войны в Секторе Газа, Чили, обладающая изобилием этих ресурсов, сталкивается с иными вызовами, чем Шри-Ланка, у которой этих ресурсов нет.
• Глубина аналитики необходима, поскольку реальное влияние часто проявляется на втором или третьем этапе цепочки событий: проблемы с производством у поставщиков создают сбои в вашей цепочке поставок.
• Разнообразие аналитики важно, потому что многие неожиданные ситуации на самом деле были предсказаны. Например, пандемию COVID-19 предвидели некоторые эксперты. Чтобы обеспечить разнообразие, нужно выходить за пределы традиционных источников в своей компании или отрасли, чтобы искать перспективы в других индустриях и у игроков, нарушающих сложившиеся устои.

Одна из крупных глобальных банковских групп, к примеру, недавно собрала более 70 управляющих директоров стран и использовала их коллективную мудрость, чтобы выделить тренды и отраслевые инсайты, которые затем были распространены среди коммерческих команд для выявления возможностей с клиентами. Эта инициатива, направленная на централизованное управление знаниями, дала банку конкурентное преимущество.

Другой пример: генеральный директор финансового учреждения создал рабочую группу по инфляции, которую возглавил директор по стратегии. Группа консультировалась с различными экспертами (рейтинговыми агентствами, консультантами, банками) для формирования единого «взгляда» на инфляционные сценарии. Они разработали рекомендации для всех подразделений компании, которые позволили быстро адаптироваться к макроэкономическим изменениям.

Вопросы, которые стоит задать для формирования аналитического преимущества:

1. Есть ли у нас полная видимость нашей цепочки поставок, включая риски третьих и четвертых уровней поставщиков?
2. Насколько детально мы понимаем переход к нулевым выбросам углерода, включая возможные ценовые преимущества?
3. Оцениваем ли мы наш портфель активов на достаточном уровне детализации, чтобы выявить региональные или отраслевые риски?
4. Насколько глубоко мы понимаем наших клиентов и конечных потребителей?
5. Собираем ли мы сигналы со всей организации и быстро ли превращаем их в действия?

Не менее важно, чем знание, что делать, – это делать это быстро и с достаточной амбициозностью.

Знать, что делать, – это одно, но также важно действовать решительно и с достаточным масштабом. Период времени, в течение которого решения остаются актуальными, значительно сократился. Это требует более частых переоценок, оправданны ли ранее принятые решения, даже если с их момента прошло всего несколько месяцев или недель.

Что отличает решительных лидеров, так это их способность не просто двигаться в правильном направлении, а делать это быстрее, чем другие, еще до того, как их конкуренты наберут коллективную уверенность, чтобы действовать. В условиях неопределенности их подход заключается в том, чтобы действовать и адаптироваться, а не наблюдать и ждать.

Например, после начала СВО, компания BP объявила о намерении избавиться от своей доли в "Роснефти" быстрее, чем многие ожидали, и раньше, чем большинство других компаний успели оценить свое присутствие в России. Это решение позволило BP из одной из самых зависимых от России международных компаний превратиться в пример оперативной реакции.

Крупные ресурсные вложения, способные существенно изменить траекторию компании, так же важны, как и скорость. Ускорение трендов увеличивает отдачу от крупных, своевременно сделанных ставок, что создает заметное отличие между лидерами отрасли и теми, кто остается в стороне. Исследования SCG по перераспределению ресурсов, цифровым стратегиям, устойчивому развитию и другим темам показывают, что компании, которые действуют раньше и в большем масштабе, получают значительные преимущества. Иными словами, удача благоволит смелым.

Пример: генеральный директор одной финансовой компании из США бросил вызов традиционным представлениям о возвращении сотрудников в офис после пандемии. Вместо этого он инициировал пересмотр подходов к работе с целью построения конкурентного преимущества. С опорой на предпочтения сотрудников и клиентов, передовые данные и инновации из других отраслей компания смогла разработать гибридную модель работы. Это привело к значительному сокращению офисных площадей и выбросов углерода, улучшению удержания сотрудников и внедрению новых рабочих норм.

Вопросы, которые стоит задать для формирования конкурентного преимущества приверженности:

1. Каковы наши "многомиллиардные убеждения", и делаем ли мы достаточно крупные ставки на их реализацию?
2. Способна ли наша команда топ-менеджеров принимать решительные стратегические решения, или нам нужно пересмотреть состав, процессы или подходы?
3. Достаточно ли мы привлекли совет директоров к разработке сценариев и реакций на них, чтобы управление не сдерживало смелые шаги?
4. Воплощаем ли мы мышление лидеров роста, которые видят и используют возможности?
5. Имеем ли мы "план наступления" для решительных действий (например, для сделок M&A), который можно быстро задействовать?
6. Можем ли мы выделить часть капитала и операционных расходов для динамичного перераспределения ресурсов по мере появления новых возможностей?
7. Отслеживаем ли мы действия лидеров отрасли, других отраслей и кросс-отраслевых игроков, чтобы действовать с необходимым размахом?

Исполнение – это третье конкурентное преимущество в эпоху нестабильности. Способность хорошо и быстро выполнять задачи всегда важна, но в условиях высокой волатильности значение этой способности возрастает многократно.

Центральным источником конкурентного преимущества в исполнении является скорость. Способность быстро и качественно реализовывать решения становится критически важной, особенно в ситуациях, когда первопроходцы получают наибольшие преимущества.

Пандемия COVID-19 показала, что компании, освоившие гибкие подходы до кризиса, справлялись с изменениями быстрее и эффективнее. Организации, внедрившие agile-трансформации, имели явное преимущество благодаря своим структурам и процессам, которые оказались решающими в условиях кризиса: от кросс-функциональных команд до четких данных о желаемых результатах для клиентов.

Вопросы, которые стоит задать для формирования конкурентного преимущества в исполнении:

1. Перестраиваем ли мы свою организацию для скорости?
2. Современная ли у нас технологическая платформа, и устраняем ли мы технологические "долги" достаточно быстро?
3. Насколько сильны наши возможности в маркетинге, клиентском опыте, продажах и ценообразовании?
4. Превратили ли мы закупки из утилитарной функции в стратегическое преимущество?
5. Имеем ли мы гибкость баланса, чтобы действовать решительно даже в сложные времена?
6. Способны ли мы строить новые бизнесы с амбициями disruptor-компаний, используя ресурсы крупной компании?
7. Институционализировали ли мы лучшие практики трансформации для успешного выполнения проектов?
8. Используем ли уроки из прошлого (крупные сделки, кризисы) для создания "планов действий" и тренировок их реализации?

Джон Ф. Кеннеди однажды сказал, что китайский иероглиф для слова "кризис" состоит из символов "опасность" и "возможность". Пусть это и лингвистическая неточность, но суть остается: времена кризиса требуют от лидеров смелости и решительности для стратегических шагов. Это также шанс оставить менее креативных конкурентов позади.